Во многих проектах есть ощущение, что всё срочно. Срочные задачи, срочные правки, срочные созвоны, срочные решения. При этом редко кто может объяснить, почему именно сейчас всё срочно и что будет, если не сделать это «прямо сегодня».
Режим постоянной срочности — это не особенность бизнеса. Это результат управленческих и психологических искажений, которые PM часто не замечает.

На Хабре регулярно появляются статьи про firefighting, постоянные авралы, «вечный прод», срочные правки и потерю фокуса в командах. Но почти нигде не разбирается, почему мозг PM и команды сами поддерживают режим срочности.

Почему же всё вдруг становится «срочным»?

1. Срочность снижает тревогу PM — временно.
Когда PM говорит «это срочно», он на короткое время чувствует контроль над ситуацией.
Срочность создаёт иллюзию:
— ясности
— решительности
— движения
Но это психологический костыль. Проблема не решается — она просто перекрывается адреналином.

2. Команда привыкает работать только в режиме пожара.
Если всё срочно — ничто не важно. Команда перестаёт различать:

• критичное
• важное
• просто неудобное

В итоге люди включаются только тогда, когда «горит по-настоящему».

3. Срочность подменяет приоритеты.
Когда нет ясных приоритетов, PM начинает управлять через крик «срочно».
Это разрушает мышление:

• задачи не анализируются
• риски не обсуждаются
• решения принимаются реактивно

Проект начинает жить от пожара к пожару.

4. Срочность разрушает ответственность.
В режиме постоянного аврала человек думает не о результате, а о том, как быстрее «погасить текущий огонь».
Ответственность становится краткосрочной:
— сделать
— отчитаться
— забыть
Качество и последствия уходят на второй план.

5. PM транслирует свою внутреннюю перегрузку.
Очень часто срочность — это отражение состояния самого PM:

• перегруз
• страх не успеть
• давление сверху
• отсутствие опоры

Команда считывает это мгновенно и начинает жить в том же ритме.

Что может сделать PM, чтобы выйти из режима “всё срочно”?
Явно разделять: критично / важно / можно подождать:

• Ограничивать количество «срочных» задач одновременно
• Не использовать срочность как универсальный инструмент управления
• Давать команде ясную картину приоритетов
• Работать со своей тревогой, а не транслировать её в проект